中國的企業(yè)并購有特殊的國情和獨(dú)特的市場環(huán)境。如我國早期的企業(yè)并購是在政府政策主導(dǎo)下的企業(yè)行為，其目的是主管部門為解決長期存在的虧損企業(yè)問題、解決財(cái)政的沉重負(fù)擔(dān)和支持優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展等要求倡導(dǎo)或引導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)行為；一些企業(yè)的并購則受制于資本市場，買殼上市成為企業(yè)并購的主要目的。更為重要的是，并購已經(jīng)發(fā)展成為了中國廣告應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的一種決策之舉。

　　廣告并購：應(yīng)對外來威脅的智慧抉擇

　　國際傳

　　2011年，中國著名廣告企業(yè)廣東省廣收購了重慶年度與廣州旗智、2012年又繼續(xù)收購了青島先鋒和上海窗之外；中國另一著名廣告企業(yè)藍(lán)色光標(biāo)也欲斥巨資將分時(shí)傳媒收入囊中。多年來，"并購"一詞，只是跨國集團(tuán)的專利，擁有雄厚資金和龐大產(chǎn)業(yè)鏈的跨國集團(tuán)把并購當(dāng)做進(jìn)入和占領(lǐng)中國廣告市場的一種利器。而國內(nèi)兩大廣告企業(yè)的并購似乎開啟了國內(nèi)廣告企業(yè)并購的新紀(jì)元，意義非凡。

　　中外廣告企業(yè)并購的路徑不盡相同。美國的第一次并購是橫向并購和規(guī)模經(jīng)濟(jì)動因；第二次并購是縱向并購并希望達(dá)到協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)；第三次并購是混合兼并并試圖達(dá)到多樣化經(jīng)營動機(jī)；第四次并購主題是金融創(chuàng)新，并購成為解決公司股東與治理者之間利益沖突的一種有效工具，注重加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。這一時(shí)期美國的許多企業(yè)還利用并購進(jìn)行合理避稅；第五次并購則是跨國公司跨國競爭的產(chǎn)物，跨國并購則涉及到技術(shù)進(jìn)步，全球化和自由化貿(mào)易，監(jiān)管松弛，規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)推動的技術(shù)趕超，產(chǎn)業(yè)組織的變遷，企業(yè)家個(gè)人的才能以及股價(jià)的上升、利率的降低和經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長等。

　　由此可見，西方企業(yè)的每一次并購，都是為了應(yīng)對變化了的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境而做出的智慧選擇，并購要解決的問題和達(dá)到的目標(biāo)十分明晰，并購所產(chǎn)生的問題也會在行業(yè)的市場博弈和相關(guān)政策的約束和規(guī)范下逐漸消解。中國社會發(fā)展正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，廣告企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境和需要應(yīng)對的問題均較為復(fù)雜，并購無論是從被動地化解生存危機(jī)還是主動地參與國際競爭或是順應(yīng)市場發(fā)展規(guī)律的一種自然選擇，最終目的都是要解決中國廣告企業(yè)目前發(fā)展中的問題或突破市場布局中的瓶頸，解決中國廣告企業(yè)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的問題，明晰企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。因此，廣告企業(yè)擁有者們有廣告企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級，做大做強(qiáng)的廣告理想和與跨國集團(tuán)一決高下的英雄情結(jié)都是必須的。但選擇合理的并購路徑，更應(yīng)是中國企業(yè)應(yīng)對外來威脅的智慧抉擇。

　　廣告并購：機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存

　　中國本土廣告公司在資本運(yùn)作和跨媒體、跨行業(yè)運(yùn)作層面實(shí)踐較少，經(jīng)驗(yàn)不足。廣告行業(yè)的資本運(yùn)作形式主要有廣告公司間的投融資、行業(yè)外特別是廣告主和媒體對廣告公司的投資、廣告公司通過上市融資等。目前中國本土公司主要是靠自我積累取得資本。通過股權(quán)合作、吸收行業(yè)外投資及上市等方式籌集更多的發(fā)展資金，擴(kuò)大公司規(guī)模、充實(shí)發(fā)展后勁對許多本土廣告公司來說還是一個(gè)全新的領(lǐng)域，資本運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)可能會使本土廣告企業(yè)交出高昂的學(xué)費(fèi)。

　　中國本土廣告公司通過資本壟斷不斷擴(kuò)大外延，對二三線城市的廣告進(jìn)行滲透，開啟了本土廣告企業(yè)橫向并購的新紀(jì)元，但本土廣告公司的跨國經(jīng)營理念、國際品牌服務(wù)經(jīng)驗(yàn)與跨國巨頭相比依然存在差距，正如人們所描述的那樣"對于國際品牌與跨國客戶，本土廣告公司僅僅通過并購仍然難以敲開它們的大門。國際品牌青睞的似乎仍舊是實(shí)力雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富的跨國廣告公司"。 在全球化并購浪潮中，本土公司所面臨的對手，并不是我們所熟悉的、甚至有著良好合作經(jīng)歷的奧美、智威湯遜、BBDO、李?yuàn)W貝納、麥肯、TBWA這些子公司，而是在這些公司背后的超大型的跨國廣告集團(tuán)WPP、Publicis、IPG、Omnicom等。本土公司要想適者生存，應(yīng)對國際化競爭，就必須重新走向集團(tuán)化道路。2011年中國國家廣告創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)的建設(shè)、廣東省廣和藍(lán)色光標(biāo)對本土廣告企業(yè)的收購，都印證著本土廣告企業(yè)走集團(tuán)化道路的實(shí)踐軌跡，中國廣告企業(yè)十分清楚，做大做強(qiáng)才能與有著龐大資源背景跨國集團(tuán)在人才、資訊、服務(wù)、專業(yè)及經(jīng)驗(yàn)累積等方面進(jìn)行抗衡。但廣告企業(yè)集團(tuán)化講了很多年，集團(tuán)化的實(shí)踐運(yùn)作剛剛開始，本土廣告公司與跨國廣告集團(tuán)的差距不僅僅表現(xiàn)在實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)、策略上，更主要表現(xiàn)在全球視野的經(jīng)營和發(fā)展理念上。

　　中國特色的廣告并購應(yīng)該是在廣告全球競爭理念統(tǒng)領(lǐng)下的廣告創(chuàng)新發(fā)展模式。例如日本電通集團(tuán)在發(fā)展過程中關(guān)注到傳統(tǒng)媒體廣告增長下滑、國內(nèi)廣告代理飽和的境況，廣告客戶在全球整合業(yè)務(wù)的需求和在數(shù)字營銷方面的愿望不斷增強(qiáng)。因此，其全球并購尤其是在中國市場的并購一個(gè)基本理念就是搶占新媒體廣告市場。同時(shí)電通公司的并購擴(kuò)張因地區(qū)不同策略也不盡相同，在歐美電通集團(tuán)主要采取收購、并購的策略，利用其他集團(tuán)現(xiàn)有的資源完成對海外市場的占有，自己并不投資開設(shè)公司；而在亞洲市場，電通直接采用投資的創(chuàng)業(yè)方式，成立獨(dú)資或合資公司。

　　WPP秉承獨(dú)特的全球擴(kuò)張理念，如"尋找有價(jià)值的收購對象"，收購不僅能夠加強(qiáng)業(yè)務(wù)整合水平，而且能迅速因?yàn)槭召彾鴰�來大型客戶，WPP 收購智威湯遜從而獲得全球最大廣告主寶潔就是很好的例子；"與客戶的全球性擴(kuò)張同步"、客戶走到哪里，擴(kuò)張跟進(jìn)到哪里；"收而不并的管理模式"，WPP模式典型的管理思路是對收購的子公司完全放權(quán)，盡力維持被收購公司的品牌與獨(dú)立性，以便留住原有客戶群。目前WPP集團(tuán)的廣告擴(kuò)張沿著新市場、新技術(shù)、消費(fèi)者洞察三大發(fā)展方向展開，2012 年WPP計(jì)劃投放 4億７千萬到６億７千萬美元的資金用于收購。收購的目標(biāo)仍然聚焦在那些中小型代理公司上，尤其是專注于新市場或?qū)�業(yè)數(shù)字創(chuàng)意公司，以及數(shù)據(jù)分析和技術(shù)公司。其全球并購理念依然沒有改變。

　　中國是一個(gè)特殊的市場，中國廣告企業(yè)在產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中所選擇的路徑和發(fā)展模式不盡相同，它的活力就在于多元?jiǎng)?chuàng)新，廣告并購也是中國廣告市場多元?jiǎng)?chuàng)新的重要組成部分，并購給中國具有競爭力的企業(yè)創(chuàng)造了新的機(jī)遇，在世界經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的情形下，廣告并購可能會在特定時(shí)期有效延伸廣告企業(yè)發(fā)展空間，化解掉暫時(shí)的危機(jī)，但同時(shí)，并購所造成的高壟斷化發(fā)展態(tài)勢也許會破壞中國廣告市場的獨(dú)特結(jié)構(gòu)，甚至在所謂的國際接軌或國際標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作下，逐漸抹殺掉中國廣告企業(yè)的創(chuàng)新活力，因此，廣告并購中模仿與創(chuàng)新并存，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)同在應(yīng)該是相當(dāng)長一個(gè)時(shí)期中國廣告市場產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的獨(dú)特景觀。